Relacionamento entre gerações é desafio das empresas; veja as características de cada uma

O grande desafio do mercado de trabalho de hoje é criar políticas e práticas capazes de integrar pessoas com pensamentos e valores completamente diferentes. “Estamos vivendo mais e passando mais tempo em atividade produtiva, então as empresas, muitas vezes, se deparam com quatro gerações diferentes para gerir”, diz o professor da Fundação Dom Cabral, Anderson Santana.

Essas gerações precisam se falar e aprender a trabalhar juntas, mas isso é tão simples assim? Para Santana, o segredo é aceitar aquele que não é igual a você. “Não há geração melhor ou pior, o que temos hoje é um mercado com pessoas de valores e práticas distintas, cada uma com suas qualidades e defeitos”, define o professor.

Segundo ele, não são apenas as empresas que têm de correr atrás de práticas capazes de equilibrar conflitos e amenizar o clima do ambiente. A competência social e de integração é cada vez mais requerida de qualquer profissional.

O destaque vai ficar para aqueles que tiverem a capacidade de conviver e aproveitar os pontos fortes de cada geração. “Todas trazem características importantes e relevantes para o mercado. Quando elas aprendem a utilizar o que têm de melhor juntas, conseguimos reunir a experiência dos veteranos e baby boomers, a praticidade dos X e a vitalidade e inovação dos Y”, diz Santana. 

O nascimento das gerações

De tempos em tempos, a história vê o nascimento de novas gerações – criadas a partir dos contextos social, político, econômico, tecnológico e até mesmo regional. São costumes, valores e atitudes, às vezes, completamente diferentes dos que têm aqueles que nasceram alguns anos antes.

Cada geração vai ser reflexo do conjunto criado à sua volta, como explica a presidente do Grupo Foco, Eline Kullock. “A historia define uma cultura, que define um comportamento”, aponta. “Somos uma resposta à história e à cultura que foi se desenvolvendo com o passar dos anos”, diz a especialista.

Veja abaixo as principais características de cada geração, apontadas por Kullock e Santana:

Veteranos (nascidos aproximadamente entre 1920 e 1945)

Dedicação e sacrifício são as duas palavras-chave para essa geração. As pessoas pertencentes a ela são obedientes, têm respeito máximo a qualquer autoridade e ao seguimento a regras. Aceitam a recompensa tardia e querem estabilidade. Para essa geração, a honra é muito importante e a paciência é uma virtude.

Baby Boomer (nascidos aproximadamente entre 1946 e 1960)

São otimistas, querem contagiar, buscam a integração e o envolvimento de todos num projeto. São profissionais orientados ao trabalho em equipe, ao coletivo. Começa neles a valorização por aspectos referentes ao bem-estar, saúde e qualidade de vida. É uma geração muito preocupada com status. Workaholics, trabalham muito e o quanto for preciso.

Geração X (nascidos aproximadamente entre 1961 e 1980)

São pessoas pragmáticas, práticas e mais confiantes. Buscam o equilíbrio entre vida pessoal e vida profissional, não querem viver só para o trabalho. Têm a autoestima mais elevada do que a das gerações anteriores, já começam a questionar autoridades, apesar do respeito que têm por elas.

Geração Y (nascidos aproximadamente entre 1981 e 2000)

Esta é a geração do questionamento. Precisa de respostas, e que elas sejam convincentes. Lida com autoridade como se não houvesse autoridade, isso é, não cria barreiras na comunicação e no trato com pessoas hierarquicamente elevadas. Busca prazer no trabalho, caso não encontre, muda de trabalho. A maioria foi criada sozinha, então se tornou mais individualista. São grandes negociadores.

http://noticias.uol.com.br/empregos/ultimas-noticias/2011/03/19/relacionamento-entre-geracoes-e-grande-desafio-das-empresas-veja-as-caracteristicas-de-cada-uma-delas.jhtm

Seu jeito de pensar é da geração Y, X ou baby boomer?

Teste interessante para saber como qual geração pensamos:


http://noticias.uol.com.br/empregos/ultimas-noticias/2011/03/19/seu-jeito-de-pensar-e-da-geracao-y-x-ou-ibaby-boomeri.jhtm

Faça o teste.

PUXAR O SACO É BOM OU RUIM?

PUXAR O SACO É BOM OU RUIM?

Publicado no Jornal Viva Cidade – 30/11/2009

“Esse tipo de comportamento aumenta quando as apostas em jogo são altas”, disse Jennifer Chatman, professora de comportamento organizacional na Universidade da Califórnia.

“É o que fazemos quando nos sentimos vulneráveis”, ela explicou.

Segundo alguns pesquisadores, a adulação funciona. Contestar menos um executivo – chefe, fazer mais elogios e favores pessoais aumentam em 64% a probabilidade de um convite ao conselho de direção de empresas, constatou um estudo da universidade do Texas. Nu estudo separado feito por Chatman foi constatado que candidatos insinuante têm 20% mais chances.

É a natureza humana, disse ela. “Pessoas que trazem informações positivas, que fazem o chefe se sentir bem, se saem melhor”.

A treinadora profissional Frances Cole Jones, autora de “Como fazer sucesso”, diz que não é preciso envergonhar-se desse comportamento. O conselho dela para tempos de dificuldade econômica é: “Vá para o trabalho mais cedo, fique até mais tarde, assista as reuniões e se mostre disponível a fazer mais do que a sua função”. Mas alguns especialistas, como Bill Hanover, autor de “No sucking Up” (algo como “não à bajulação”, desaprovam o comportamento bajulador.

“Se você valoriza o respeito o respeito próprio, de seus pares e lideres, bajular um superior para conseguir uma promoção deixará você envergonhado e carente”, ele escreveu. “Puxar saco, não o faça”.

VENDAS DIRETAS – EVOLUÇÃO E OPORTUNIDADE

VENDAS DIRETAS – EVOLUÇÃO E OPORTUNIDADE

A venda porta em porta exige organização, dedicação e disciplina para atingir os objetivos.

Por Tiago Luiz

O perfil de vendedor porta a porta mudou bastante nos últimos anos. Eles deixaram de lado o campo do amadorismo e tornaram-se mais sérios e profissionais, ainda que de forma autônoma.

Além de manter a venda tradicional de alimentos, objetos de limpeza, moveis e livros, nos últimos anos o segmento esta mudando e se adaptando ao mercado com a pratica da venda direta ou “por relacionamento”, que inclui o comercio de cosméticos, perfumarias, produtos de nutrição e telefonia, com visitas pré-agendadas.

MERCADO

De acordo com a Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas (ABEVD), apenas em 2010, o segmento atingiu o recorde de R$26 bilhões em volume nominal de negócios, índice de 17,2% maior do que o registrado em 2009.

Caso semelhante ocorre à venda de livros, segundo a última pesquisa da fundação Instituto de Pesquisa Econômica (FIPE). Houve um crescimento considerado na quantidade de obras comercializadas porta a porta no Brasil em 2009, principalmente, para as classes C e D. Ao todo, mais de 8,8 milhões de títulos foram vendidos com esta pratica.

PORTA A PORTA

Mas, aqueles que pensam em completar a renda com estas vendas precisam seguir algumas regras básicas para que as horas de trabalho sejam bem recompensadas.

Segundo o autor Joao Ribeiro, em seu livro “Venda porta a porta: Uma profissão de sucesso”, de 2001, é fundamental que o vendedor antes de se aventurar conheça bem o produto e o seu publico alvo, seja responsável e disciplinado, tenha vontade de aprender e muita força de vontade.

De acordo com titulo, também é indispensável escolher bem a companhia para qual se ira trabalhar e sempre participar de possíveis cursos, palestras e treinamentos ministrados pela empresa.

O DIA-A-DIA DA PROFISSÃO

Para vendedora Olga dos Santos, 67, que há 8 anos realiza venda direta de cosméticos, acima de tudo, é preciso ser uma pessoa organizada para ter sucesso nesse ramo. “Se existe um controle, você acaba esquecendo as vendas e isso traz muito prejuízo. Então, ela registra tudo em um caderninho, desde os nomes até as datas de pagamento.

Segundo Olga, é preciso bastante paciência e dedicação, principalmente, no começo. “quando você começa a vender é difícil, porque ninguém te conhece. Mas com o tempo e com bom trabalho vão surgindo clientes, que acabam indicando para outros e assim você constrói uma rede de clientes”.

RECEPTIVIDADE

Compradora assídua de vendedores porta a porta e ex-revendedora de cosméticas, a massoterapeuta Cátia Vilma de Oliveira, 43, lembra até hoje primeiros comerciantes, que batiam à sua porta quando era criança, e diz que, atualmente, eles ainda bastante no dia-a-dia.

“Além de não precisar me deslocar até uma loja ou shopping, posso comprar algo de qualidade e por um preço mais em conta”, disse Cátia. “Além disso, eu não tenho cartão de credito, então com eles é mais fácil para eu conseguir comprar um produto, já que posso combinar uma data com o vendedor para pagá-lo depois”.

DADOS

Ainda em 2010, segundo e ABEVD, as vendas diretas foram responsáveis pela geração ou complementação de renda de aproximadamente 2,74 milhões de famílias brasileiras, número de 12,2% superior ao ano anterior.

ESTATUTO DO VENDEDOR DIRETO

A venda direta é realizada quando produtos e serviços são apresentados diretamente ao consumidor , por intermédio de explicações pessoais e demonstrações. No Brasil, o vendedor direto é um revendedor autônomo e independente. Portanto, eles possuem natureza jurídica de comerciantes.

Em conformidade com o Código Comercial Brasileiro (Lei nº 556, de 01/01/1980), podem ser comerciantes no país todas as pessoas que se achem na livre administração de suas pessoas e de seus bens e que não estejam expressamente proibidas pela Lei.

Fonte: Associação Brasileira de Vendas Diretas.

SOLTEIROS – DESTAQUE NO MERCADO

Os brasileiros solteiros são mais ambiciosos do que os casados, aponta uma pesquisa realizada pelo IBOPE mídia, divulgada recentemente. Segundo o estudo, 73% dos solteiros possuem perfil mais ambicioso e preocupado com a carreira, principalmente, pela idade, já que grande parte deles tem até 30 anos.

De todos os estados, São Paulo possui os solteiros mais antenados, com 70% procurando sempre se manter atualizado, principalmente, com as novas tecnologias.

Carta de Apresentação

A carta de apresentação geralmente é utilizada para acompanhar o currículo que será enviado pelos correios, embora muitas vezes seja também solicitada ou recomendável mesmo que o candidato à vaga de emprego compareça pessoalmente.

Segue um modelo de carta de apresentação que você poderá adaptar para cada situação:

" Prezado sr.

  Segue em anexo para apreciação e avaliação o meu curriculum, uma vez que estou buscando uma nova colocação no mercado de trabalho.

  Acredito que a minha experiência possa vir a ser útil para uma das oportunidades de seu conhecimento.

  Caso considere interessante, poderemos ter um contato pessoal, durante o qual poderei detalhar melhor o meu perfil profissional, e o nível de desafio que estou buscando.

  Desde já, agradeço a atenção e aguardo um pronunciamento. "
Seu Nome (não deixe de assinar)
O currículo deve acompanhar a carta de apresentação, importa ressaltar.

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Finalidades de uma carta de apresentação
A carta de apresentação é uma prévia do candidato, em termos pessoais e profissionais.

Ela pode ter as seguintes funções:

   1. como APRESENTAÇÃO FORMAL na entrega do curriculo em mãos, ou mesmo via postal, o meio mais utilizado no passado.

   2. uma FERRAMENTA DE MARKETING, visando despertar o interesse pela seleção e leitura do seu curriculo, extremamente necessário hoje em dia, diante da grande quantidade dos mesmos recebidos por uma empresa, através do meio eletrônico (e-mail).


Ou seja, a carta de apresentação é tão importante quanto o curriculo.
Muitas vezes, sem ela, o curriculo é enviado em vão.

Atualmente, a carta de apresentação é um forte instrumento de marketing.

Além disso, ao confeccionar a CARTA DE APRESENTAÇÃO,
por conter informações profissionais e pessoais,
estamos fazendo inclusive uma AUTO-ANÁLISE do nosso modo de ser.
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http://www.rhinfo.com.br/rhinfo42.htm
http://www.tudobox.com/69/modelo_de_carta_de_apresentacao.html

Quais são as principais emoções de quem deixa o emprego e como lidar com elas?

À FLOR DA PELE. 
Quais são as principais emoções de quem deixa o emprego e como lidar com elas:

EMOÇÃO	SINTOMAS	COMO GERENCIAR
Raiva	Irritação, reações verbais agressivas, pouco compromisso com o trabalho	Exerça o autocontrole, busque soluções que atendam a interesses próprios e dos demais
Culpa	Sentimento de menos valia, auto-agressão	Identifique o que provoca a culpa, entenda as suas responsabilidades e as dos outros, corrija atitudes inadequadas
Medo	Inquietude, ansiedade, choro, perturbação do sono, recolhimento	Tente acalmar-se com exercícios físicos, meditação ou conversa com amigos. Reflita se há motivo real para ter medo
Orgulho	Sentimento de competência, sensação de dever cumprido, arrogância e prepotência	Mantenha a humildade, reconheça os méritos próprios, sem esquecer da contribuição dos demais
Saudosismo	Referir-se com freqüência a situações do passado, idealizar experiências e equipes de trabalho anteriores	Exerça o autocontrole, busque soluções que atendam a interesses próprios e dos demais Identifique o que provoca a culpa, entenda as suas responsabilidades e as dos outros, corrija atitudes inadequadas Tente acalmar-se com exercícios físicos, meditação ou conversa com amigos. Reflita se há motivo real para ter medo Mantenha a humildade, reconheça os méritos próprios, sem esquecer da contribuição dos demais Mantenha a mente aberta para o futuro, identifique as vantagens da nova situação

 Fonte: Revista Exame – março 2007

SEJA SINCERO/ TRACE UM PLANO/ DO OUTRO LADO DA MESA

SEJA SINCERO 
Na hora do adeus, ter uma boa conversa com o chefe é fundamental. Um papo que deve ser pautado pelo respeito, honestidade e clareza de objetivos. Foi assim com a publicitária carioca e ex-gerente de comunicação da Telemar Daniela Boclin, de 33 anos. Satisfeita com o trabalho, mas decidida a pedir as contas para rever a carreira, ela foi promovida em agosto de 2006. No dia seguinte, resolveu abrir o jogo. "Expliquei ao meu chefe que aceitar a promoção não seria bom nem para mim nem para a empresa, que não merecia ter um funcionário com um pé dentro e outro fora." A atitude de Daniela se encaixa perfeitamente em outra regra importante para quem se demite, que é chamar a responsabilidade para si. "Aquele que está insatisfeito deve direcionar a conversa para os seus próprios sentimentos e explicar que não se adaptou, ou acha que já não atende mais às expectativas da companhia", afirma Moacir Carlos Sampaio Silva, coordenador da pós-graduação em psicologia social das organizações do Instituto Sedes Sapientiae, em São Paulo. Se o profissional for surpreendido com uma boa proposta, é o caso de enfatizar os pontos fortes do atual emprego, mas destacar que tem possibilidades mais interessantes na nova empresa. E preparar a partida. "Marcará pontos com o futuro chefe o funcionário que se mostrar responsável, comprometido com a organização anterior." Disso a psicóloga paulista Fernanda Franzini, de 25 anos, entende bem. Generalista de RH do Citigroup desde novembro de 2006, ela pediu um mês à empresa para se desligar da Avon, na qual trabalhava antes como analista de RH. "Estava feliz lá, ninguém esperava a minha saída", afirma Fernanda, que diz ter trocado de patrão pela chance de crescer na carreira e ocupar uma posição mais sênior. "Não saí do dia para a noite: apresentei os projetos a quem ficou no meu lugar e tive o cuidado de conversar até com os fornecedores." 

Nesse jogo de negociações, há quem tente levar vantagem. O que os espertinhos não sabem é que as trapaças podem virar mico. "Alguns jovens profissionais nem sabem se querem mesmo mudar de emprego, mas participam de seleções para tentar leiloar o próprio passe e assim obter um aumento de salário", diz Fernando de Castro, gerente da Michael Page, consultoria de recrutamento especializada na média e alta gerências, em São Paulo. Nesse caso, se as reais intenções do candidato forem descobertas, é grande o risco de ele queimar o próprio filme com uma organização que poderia render boas oportunidades no futuro. Entre os mais velhos, é comum o truque de esconder determinados benefícios e só colocá-los na mesa quando a empresa interessada em contratá-lo apresenta a proposta. "Aí surgem bônus de retenção e planos incríveis de previdência privada, o que compromete a seleção na reta final e gera desconfiança." Moral da história: seja transparente com todos os lados envolvidos na transição.

TRACE UM PLANO 
Quem faz tudo certo na hora da demissão e tem várias experiências ao longo da carreira tem seus horizontes profissionais ampliados. Mas não convém abusar do troca-troca. Conforme estimativa da Michael Page, os executivos brasileiros permanecem, em média, três anos na mesma empresa, enquanto na Europa esse número sobe para cinco. "As companhias ficam de olho em quem migra muito de um emprego para o outro", diz Fernando. Quem já refletiu sobre o assunto e chegou à conclusão de que é hora de mudar deve elaborar um plano de saída. E levá-lo a sério. "Seu manual de ação deve ter metas, missão e objetivos", afirma Stella Angerami, sócia-diretora da Counselling by Angerami, em São Paulo. 

Um dos primeiros pontos dessa estratégia é identificar o que você tem a oferecer ao mercado, fazer uma espécie de inventário, com características fortes e lacunas a serem preenchidas, como aquele curso adiado há meses. Está tudo registrado? Então comece a procurar onde estão as oportunidades que lhe interessam. "É nesse momento que sua rede de contatos é avisada da intenção de mudança", afirma Jacqueline Resch, sócia-diretora da Resch Recursos Humanos, no Rio de Janeiro. Por fim, é preciso estar preparado para as novas oportunidades que podem surgir a partir daí. "Manter os projetos em dia e garantir que a equipe está bem treinada são atitudes que ajudam a sair bem da empresa, fechando um ciclo e começando outro." 

DO OUTRO LADO DA MESA 
Você é o chefe e os pedidos de demissão rondam a sua equipe? Veja como agir em cada situação: 

1. O profissional que você estava pensando em promover pede demissão. 
É possível que você não tenha deixado claro para aquele funcionário o quanto ele era importante. Trocar de emprego é uma escolha dele, mas não desperdice essa última chance de mostrar que perspectivas ele tem na empresa. 
2. Você está quase demitindo um funcionário e descobre que ele está negociando com outra companhia. 
Mantenha sua decisão independente de qualquer outra coisa. Se achar que deve demitir, vá em frente. Esperar uma demissão conveniente é mesquinho. 
3. Aumenta o turnover no seu grupo: um número considerável de pessoas deixa a equipe, por vontade própria, em seis meses. 
Alguma coisa está errada. A falha pode estar no gestor, na equipe ou no processo de trabalho. A única saída é procurar entender o que está acontecendo. Se a sua reação for passiva, é sinal de que o problema está em você. 

Sair bem de uma empresa é tão importante quanto começar com o pé direito em outra.

Sair bem de uma empresa é tão importante quanto começar com o pé direito em outra.

Veja como deixar as portas abertas ao pedir demissão.

Mudar de emprego está na sua lista de metas para 2007? Se estiver, boa sorte! Que tudo se realize no ano que acabou de nascer. Mas atenção: sair bem da atual empresa é tão importante quanto fazer uma ótima estréia na nova. Dizer adeus do jeito certo pode ser decisivo para a sua carreira. Que o diga o paulista David Cardoso, 44 anos, vice-presidente de tecnologia da Atento, empresa de telemarketing com sede em São Paulo. David é um profissional reconhecido, entre outras características, pelo cuidado que sempre teve ao pedir demissão. Em 2001, ele resolveu se desligar da Cargill, onde trabalhava, para seguir outros rumos profissionais. Tornar-se consultor era uma das possibilidades em vista, opção deixada de lado quando ele recebeu a proposta da Atento. "Tive uma conversa aberta com o meu chefe, que apoiou a minha decisão", conta David. Nos 20 dias em que ficou na empresa antes de desocupar as gavetas, ele ajudou a deixar tudo em ordem e conversou com cada um de seus 15 subordinados. "Expliquei que os vínculos profissionais e pessoais não iam acabar ali." Prova disso é que, depois, David indicou alguns deles para trabalhar na Telefônica, que é proprietária da Atento. No plano pessoal, a convivência na Cargill rendeu o convite para ser padrinho de casamento de um ex-gerente e almoços freqüentes com alguns dos altos executivos da empresa. O primeiro passo para uma saída tranqüila da empresa, como foi a de David, é identificar os motivos da troca de emprego. É quando o profissional deve pensar se é mesmo hora de mudar de ares. Nessa etapa, o sinal número um a ser observado é a motivação pelo trabalho. "Quem não se sente mais atraído e capaz de aprender deve ficar atento", diz Sílvio Bugelli, consultor e educador empresarial, em São Paulo. Sinal número dois: viver num conflito entre aquilo que você busca no emprego e aquilo que realmente faz. "Isso acontece quando não existe mais alinhamento entre os objetivos pessoais e os da organização." A luz vermelha para a permanência no escritório deve acender quando você sentir que os seus esforços não são mais valorizados. Nesse ponto, o profissional se dá conta de que a empresa não reconhece ou aproveita o seu potencial como poderia. E tudo fica mais difícil. Mesmo que a sua situação se encaixe nessas hipóteses, nada de quebrar o barraco no escritório. Lembre-se que o bom senso deve ser a base do seu plano de mudança. "Um erro comum é achar que dá para passar a borracha no emprego anterior", diz Lindolfo Galvão de Albuquerque, professor de recursos humanos da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA) da Universidade de São Paulo (USP). "Já vi executivos com ótimos currículos com dificuldade de recolocação, devido a atitudes agressivas." Em nome da sua carreira, vale negociar bem a demissão, sejam quais forem seus motivos. "Tentar facilitar as coisas para a empresa ajuda a deixar as portas abertas", afirma João Brillo, professor do Ibmec São Paulo e gerente de RH da Suzano Petroquímica, na capital paulista. "As organizações nunca dependeram tanto das pessoas como agora." 

A química do networking

A química do networking

Para aumentar sua rede de contatos, fuja dos amigos nos encontros profissionais.

Um estudo feito por professores da Universidade de Columbia, nos Estados Unidos, sobre os encontros promovidos para que as pessoas aumentem sua rede de contatos, deu algumas dicas de como fazer sucesso nessas reuniões. Segundo os professores Paul Ingram e Michael Morris, há algumas maneiras de ser bem-sucedido nesses eventos. Encontros de associações de classe, seminários patrocinados por grandes empresas, encontros de ex-alunos, não importa, levar pessoas conhecidas nessas ocasiões reduz as chances de fazer bons contatos. Aproximar-se de pessoas já conhecidas também tem o mesmo efeito. Nos dois casos, o motivo é o mesmo. Quando há a possibilidade de  se ligar a alguém já conhecido, é comum fazer menos esforço e optar pelo que é mais confortável. Outra coisa: um fenômeno conhecido como homofilia, a tendência de nos agruparmos com os semelhantes - em termos de sexo, raça, educação, origem e carreira sugere que, naturalmente, os participantes dessas reuniões não irão se misturar tanto quanto poderiam.

Os dois professores agendaram um encontro para os alunos de quatro turmas de MBA. Em uma sexta-feira, depois do trabalho, cerca de 100 pessoas, entre gerentes, empresários, consultores e banqueiros - estavam em uma recepção regada a canapés, vinho e cerveja. Para ter uma idéia precisa de quantas pessoas cada um dos convidados se relacionou, eles deram uma espécie de chip a cada um para "rastrear" os encontros. Eles marcaram também o número de convidados que cada um já conhecia. Em média, os executivos já tinham alguma aproximação com um terço dos outros colegas. Os outros dois terços eram desconhecidos. E 95% deles afirmou estar lá para conhecer gente nova. Segundo os professores, a maioria das pessoas estava fortemente disposta a fazer novas conexões que auxiliassem suas carreiras.

No final do evento, a média de encontros que cada um teve foi de 14 pessoas mas, não tão bom assim, os  já conhecidos representaram metade desse total. Uma das explicação é que é realmente desafiador conversar com gente desconhecida. Se você fica próximo aos amigos, já sabe do que pode falar, conhece as piadas, sente-se mais confortável. Não é que os profissionais não façam novos contatos, apenas que fazem menos do que poderiam. O experimento mostrou também que, no início da noite, as pessoas se aproximaram dos iguais - em algum aspecto - e, mais para o final, quebraram algumas barreiras e procuraram pessoas diferentes de si mesmos.

(Estudo publicado na ideas@work, da Universidade de Columbia)

Rotatividade de Talentos: como o RH deve se comportar?

Por Paulo Aziz para o RH.com.br

Há cinco anos, participei de uma reunião de Planejamento Estratégico em uma Cia Farmacêutica para realizarmos os ajustes das metas e estratégias dos produtos no Brasil. Para minha surpresa, a turma dos Recursos Humanos também estava. Ao longo do processo, observei o comportamento daqueles profissionais, principalmente quando estávamos adequando as metas de vendas às estratégias de marketing para cada produto. Não demorei a perceber que eles estavam como peixe de água salgada em rio - é diferente de peixe fora d'água, pois por não entender o que está acontecendo, aquele não se debate com violência, como este. E eu sabia que em algum momento o RH teria que se manifestar.

De repente, o pessoal do RH foi questionado sobre como seríamos apoiados. A resposta veio como uma avalanche descontrolada: "vamos fazer alguns banner's com a missão e os valores da empresa, realizar um Skills Assessment (Avaliação de Competências), melhorar a política de benefícios" e uma série de outras ações.

Pensei: isso é ser um RH estratégico? Executar ações por executar, sem uma análise e um planejamento prévio, não é o caminho correto! Agir estrategicamente é conectar ações relevantes ao business da empresa. Portanto, o RH necessita encontrar o nexo entre suas propostas com o negócio institucional. Uma forma de fazer isso é agindo corretamente quando da saída de um funcionário talentoso. Afinal, apenas a entrevista demissional não é suficiente.

Normalmente, esse tipo de entrevista costuma ser muito mais investigatória sobre a relação funcionário e chefe do que algo que realmente poderia agregar valor ao business. Quem foi demitido normalmente está chateado. Quem pede para sair, dificilmente aponta possíveis melhorias, pois não quer expor defeitos em processos e pessoas.

De acordo com dados da Revista HSM, as empresas chegam a perder quase 30% de seu capital humano a cada dois anos. Se quem sai é um talento, como o RH pode agir estrategicamente, já que apesar dos esforços de muitas empresas para mantê-lo, ainda assim a empresa corre o risco de perdê-lo? Como essa questão é enfrentada pelos profissionais de RH?

Para o RH, a retenção de talentos é importante porque evita os custos de recrutamento e capacitação que a substituição proporcionaria. Tentando evitar esses custos, normalmente o departamento de RH formula ações como planos de cargos e salários, e ampliação de benefícios. Há um equivoco nesse tipo de estratégia quando a intenção é reter profissionais talentosos. Na verdade, tais estímulos têm muito mais relação com a atração de colaboradores do que com a manutenção de um bom profissional, a qual é fruto de variáveis que se interligam.

O primeiro desses fatores diz respeito ao relacionamento do empregado com seus superiores. Além disso, é preciso considerar o clima organizacional e valores da organização, os quais influenciam consideravelmente na decisão de saída ou permanência do profissional. Ciente disso, o RH necessita agir estrategicamente, pois a rotatividade de funcionários é uma questão natural e faz parte do ciclo profissional das pessoas.

Devem-se considerar os três tipos de conhecimento existentes dentro de uma Companhia: o estratégico, o tático e o operacional. Em cada nível, há profissionais talentosos. Saber agir com cada um deles é a chave para alavancar os negócios da empresa ou protegê-los. Somente com uma atuação mais estratégica, o RH poderá relacionar a saída ou permanência ao business corporativo.

Para que isso ocorra e para uma melhor compreensão dos profissionais da área de RH, sugiro a análise das realidades apresentadas a seguir. Por meio delas, é possível entender o momento de tentar reter ou, caso isso não seja possível, como se comportar para potencializar os resultados da empresa ou minimizar os impactos negativos oriundos da saída do funcionário talento.

Realidade 1 - Profissionais com baixa importância estratégica que estão saindo para o concorrente. Este tipo de saída pode afetar a produtividade de determinado setor ou área, mas nada que não seja remediado e/ou reposto de imediato. Como a saída é para um concorrente, talvez seja interessante a empresa tentar retê-lo, frustrando desta forma os planos da concorrência e impedindo os gastos comuns com a substituição.

Realidade 2 - Profissionais com baixa importância estratégica que estão saindo para parceiros. Este tipo de saída pode afetar a produtividade de determinado setor ou área, incide em custos de recolocação, mas pode gerar negócios futuros para a companhia. Imagine um profissional que está saindo para assumir a área de compras ou de fornecimento de matéria prima, de um parceiro cliente. Nessa situação, vale à pena usar de ações relacionais com esse profissional como, por exemplo, dar a ele descontos nos produtos da empresa e uma série de outros benefícios reais que poderão ser oferecidos visando manter e potencializar negócios futuros com esse ex-funcionário.

Realidade 3 - Profissionais com conhecimento específico da empresa e com importância estratégica que estão saindo para parceiros. Este tipo de saída pode não ser tão prejudicial, mas acarreta altos custos administrativos, de capital intelectual e de recolocação. Neste caso, vale à pena tentar retê-los com antecipação, incluindo estratégias defensivas em contrato, no momento da contratação. Mas deve ser analisado o outro lado da "moeda", pois esses profissionais normalmente ocupam cargos de níveis mais altos em seus novos empregos, com condições ilimitadas para tomar decisões sobre fornecedores ou compradores. A depender, talvez seja necessário a empresa ser flexível com as regras de contrato e ainda oferecer um pacote benéfico visando o futuro da relação.

Realidade 4 - Profissionais com conhecimento específico da empresa e com importância estratégica que estão saindo para a concorrência. Este tipo de saída é a mais prejudicial. Os custos e as perdas são altíssimos. Muitas vezes esses profissionais buscam "pescar", na antiga empresa, funcionários chaves, pois são pessoas confiáveis a eles.

Lembro-me de uma situação em uma companhia dinamarquesa que trabalhei onde, faltando mais ou menos um ano para o lançamento de um produto de importância mundial, a concorrência agiu astutamente com a intenção de desestabilizar o lançamento do produto contratando a gerente de Produto Brasil dessa Cia. dinamarquesa.

O que faltou a essa empresa? Criar para este cargo ações defensivas e de represálias em contrato, caso o profissional em questão resolvesse abandonar o projeto de lançamento. Uma delas poderia ser a proibição, em um espaço determinado de tempo, da aceitação por esse funcionário de ofertas de concorrentes diretos, sujeito a multa contratual. Mais uma vez, insisto, é preciso ser estratégico com foco no business corporativo!

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http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/6909/rotatividade-de-talentos-como-o-rh-deve-se-comportar-.html

Você atende às expectativas do mercado de trabalho? Está conectado e acompanhando as mudanças?

Você atende às expectativas do mercado de trabalho? Está conectado e acompanhando as mudanças? http://www.blogclientesa.clientesa.com.br/blogdabolsa/?artID=1658




Cada vez mais as empresas exigem profissionais com melhor preparo, atualizados, qualificados, com o CHA completo. Nos tempos idos, o diferencial de um candidato à uma vaga de emprego consistia em que ele tivesse um diploma universitário, soubesse usar um teclado de computador, tivesse experimentado estabilidade nas empresas anteriores. A fluência num segundo idioma era atrativa, hoje é o mínimo que se espera para alguns cargos estratégicos. Quem tivesse investido em cursos extras ganhava destaque na seleção.



Hoje se sabe que os profissionais são contratados pelas competências, vivência na carreira, marketing pessoal e impacto deixado no processo seletivo, mas são demitidos, em sua maioria, por questões comportamentais, ou seja, algumas habilidades sociais são indispensáveis para a sobrevivência no mercado corporativo e tão competitivo, que evolui de maneira vertiginosa.



Investir na própria Empregabilidade não é mais um "plus", mas sim, o mínimo essencial que se pode fazer por si mesmo em relação à concorrência.



Abaixo, cito as competências tradicionais requeridas pelo exigente mercado de trabalho:



Empregabilidade - Qualificação; preocupação e investimento no próprio desenvolvimento profissional.

Marketing Pessoal - Marca pessoal, imagem transmitida ao meio, mas que está intrinsecamente ligada à autoconfiança, auto-estima, auto-imagem.

Proatividade - Iniciativa e ousadia para enfrentar desafios; tomada de decisão.

Liderança - Saber cativar naturalmente, orientar e extrair o máximo potencial do outro ou da equipe, sem ser autoritário.

Relacionamento Interpessoal - Administração de conflitos; saber lidar com a diversidade; saber ceder, respeitar as diferenças; controle da agressividade.

Trabalho em Equipe - Diplomacia; adotar atitude de colaboração, caráter cordato, pensar em prol do coletivo e da empresa.



E também, ressalto de maneira breve, mais outras vinte competências e habilidades sociais importantes a serem desenvolvidas pelos profissionais:



Administração do Tempo/Planejamento - Antever conseqüências; saber se programar e organizar compromissos; controle de agenda.

Comunicação Verbal - Desenvoltura; saber se colocar, persuadir, evitar gírias, falar corretamente; demonstrar clareza e credibilidade no discurso.

Comunicação Escrita - Habilidade com redação empresarial; saber se expressar na escrita; formalidade; fazer uso da Língua culta.

Resiliência - Flexibilidade; adaptação a mudanças; habilidade para se recuperar após instabilidades emocionais, não se deixar abater.

Alto astral/Entusiasmo - Adotar ou manter postura acessível, amigável, afável; humor agradável.

Ética/Profissionalismo - Guiar as ações de acordo com princípios éticos de respeito ao outro e às regras de conduta da categoria profissional da qual faz parte.

Receptividade à Aprendizagem - Postura disponível para aprender a aprender (quebra de paradigmas) e a apreender novos conceitos, comportamentos, cultura.

Inovação/Criatividade - Criar, realizar de maneira diferente. Estar atento e focado no que está acontecendo ao redor a fim de sugerir ou pensar em alternativas. (Se não há concentração e foco, perde-se chances de identificar oportunidades e opinar).

Etiqueta Empresarial - Estar inteirado de regras e costumes locais, regionais; saber se comportar no mundo corporativo (incluindo vestimenta).

Traquejo/Resolução de Problemas - "Jogo de cintura"; saber lidar com imprevistos com sagacidade.

Disciplina/Organização - Cumprimento de metas e horários; precisão e habilidade para imprimir ordem às tarefas, aos processos e no ambiente de trabalho.

Raciocínio Sistêmico e Visão Estratégica - Visão do todo; pensar e agir estrategicamente; visão a médio e a longo prazo.

Criticidade - Dentro dos limites que a empresa determina, é importante demonstrar talento para a abordagem crítica, postura questionadora e inteligente, sugerindo novas ideias, ações e mudanças de cenários.

Saber Ouvir - Postura receptiva e reflexiva diante de críticas e feedback negativo; comportamento empático.

Comprometimento - Engajamento, dedicação ao trabalho; respeito à visão, missão e valores da organização.

Determinação/Persistência - Concluir o que se inicia; fazer cumprir a palavra, compromissos e metas; foco em resultados.

Desprendimento - Disponibilidade para ajudar, colaborar, auxiliar; altruísmo, renúncia.

Discrição - Evitar participar de fofocas e intrigas, preservar a própria imagem e a dos outros; segurança de informações confidenciais da empresa.

Empreendedorismo - O empreendedor experimenta maior autonomia em suas ações, maior capacidade de ação. Pessoas empreendedoras também costumam realizar trabalhos sociais voluntários, o que causa ótima impressão porque denota preocupação com a natureza humana.

Discernimento - Saber a diferença entre o que é importante, prioritário e urgente; captar o que não é dito; percepção, perspicácia.



"Aquilo em que colocamos nossa atenção, é o que cresce". (Fernando Augusto de Souza)



Alguém pode pensar: "será que tenho que desenvolver todas essas características?". Se quiser estar sempre à frente da concorrência e com maior probabilidade de vencer, a resposta é sim!



Afinal, o Universo conspira a seu favor, desde que você o faça primeiro!